中捷的产品成本监控-精益管理大师-3A精益管理顾问-精益管理咨询

　　来源：李云高，企业管理杂志

　　日期：2017年12月15日

　　问题

　　中捷摇臂钻床厂（简称中捷）是沈阳机床股份有限公司利用世界银行贷款，于1997年4月对原中捷友谊厂实行重组，按照产品分工和专业化改组的原则组建的。它借鉴了英国奈特公司管理咨询组织结构框架和美国EDS公司管理咨询实施意见，按照公司是投资中心，事业部是利润中心，车间是成本中心模式组建。该厂是国内生产摇臂钻床规格最全、规模最大的制造厂。然而在数年的经营中产品成本监控不断出现问题，始终没有改善。中捷对公司产品成本状况、外购材料构成现状、材料成本实际状态等管理现状进行了分析，找出如下问题：

　　1.决策方面与年度成本目标存在较大差距。表现为：决策体系不健全；管理制度不完善；对市场的变化情况不熟悉；无奖罚和考核标准；资金紧张，拖欠严重，不付现款难降价；成本核算体系健全，但成本责任体系不明不严。

　　2.在实施方面对具体的物资采购过程了解不够。表现为：对各种物质的管理控制流程思路不清；产品质量连续下降；采购市场资源了解太少；能保生产运转就满足了，期望值低。

　　3.在管理方面。表现为：日常管理中，跑冒滴漏现象比比皆是；管理松驰；人员素质低；成本责任不清；以领代耗。

　　对策

　　严峻的现实教育了中捷，使中捷深刻的认识到必须开展全方位、全过程、全员的成本监督控制，才能摆脱困境，保证企业健康稳步的发展。

　　1.制定严格的成本计划

　　降成本的关键是决策，是成本计划目标的科学确定。按照规定的成本目标和内容对企业的销售、生产、技术、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部生产经营活动，完成企业的既定成本目标。

　　中捷根据公司下达的成本指标成立了降成本工程领导小组，并拟定企业年度成本总目标和分目标下发到各个部门。组织各个部门按具体目标要求编制本部门成本分目标。由降成本领导小组平衡与协商调整各个部门的降成本目标计划，并进行降成本的汇总与分析。由降成本领导小组将平衡后的降成本方案报厂务会审议通过，然后上报公司批准。将批准的降成本方案下达给各个部门执行。

　　同时，广泛发动群众挖掘潜力，从企业的管理入手抓分厂成本差异的降低、抓物资采购环节的成本降低、抓管理部门的费用控制，并制定出增收节支措施计划在全厂开展双增双节活动，以保证与公司指标的平衡。

　　2．成本计划的组织实施

　　（1）建立严格的监控体系。详细的计划手段要靠一定的组织体系来实施贯彻这个计划。为此，中捷设立了一整套的责任分工及计划实施的管理体系，同时分别设立了厂经济责任制的制定及考评小组、成立了厂价格管理委员会、降成本工作领导小组等组织体系，来贯彻落实、检查考核全厂的计划执行情况，降成本工程执行情况，价格执行情况等。同时确定了以分厂为责任成本中心，推行了分厂的全部成本责任中心制。

　　（2）全部成本责任中心制及含义。全部成本责任中心制就是以分厂为责任成本中心，将产品的全部生产成本按照工艺流程逐步结转，在各个生产过程中完全通过生产部门的反映来进行责任成本考核的一种制度。

　　公式：全部产品成本=定额成本+成本差异

　　定额成本=材料定额成本+定额制造费用

　　成本差异=直接成本差异+间接成本差异

　　这种责任成本制度最突出的特征，是直接成本差异以生产单位为承担载体，进而达到各生产单位全员对生产成本的重视和关心，反映并监督有关责任部门履行其应承担的职责。

　　为了全厂的成本核算有章可循、有据可依，中捷按产品品种型号、规格，运用科学的方法，客观现实地制定出全部在产的18种产品的定额价格，建立起全新的内部价格核算体系。然后从物资管理和人的行为规范方面进行监控。又制定9种数控产品定额，从源头堵住损失浪费的黑洞，使成本从根本上得到监控。

　　一是强化技术管理，整顿技术资料。针对年生产大纲中在产产品共18种（规格型号），由技术处逐个审查整理。“三大目录”不完整的部分补齐。如：改设部分未下达“技术通知”的，及时下达并发送各分厂、各部门。重点审查工艺路线，就各分厂及生产的外协外购路线与技术部门相一致，做好生产服务工作。加速对数控产品的设计工作，按生产大纲的要求为生产准备争取时间，保证按时投产，为财务核算和价格制定提供条件。

　　二是加强对外购件的监控工作。对外购配套件、标准件的采购情况进行审计。通过对物质采购情况的审计，查找由于市场现行价格差异影响成本的情况。

　　三是充分发挥厂内现有能力，加强对外协件的控制，同时工艺性外协或能力性外协件如备料、标件、铸件、电镀件、齿轮件等均按厂下达的目标成本指标要求组织外协。

　　四是对零件丢失、废品实行索赔制度。对零件丢失按质按价赔偿，造成废品，下道序赔上道序工费，分厂向采购外协部门索赔，采购外协人员向供货商索赔。

　　五是对供货商建立信誉档案，评出信誉等级，实行供应商淘汰制。

　　六是执行“谁造成后果，谁负责处理”的原则。减少不合理占用，建立厂一级库，清理积压，压缩储备资金，按产品期量标准合理储备。对质次价高，超量储备，占用资金影响分厂成本增高的物资，分厂有权拒收。

　　七是严格质量、数量标准，抓物资入库验收和发出。物资进厂后首先由仓库保管员对货物进行验收。保管员、检查员对进厂物资提交驻库检查员进行质量检验。确认合格后填单入库，不合格的及时通知采购员退换货。第一次购入物资在检验合格后由检查员留样品，物资发放严格按生产作业计划的配套量进行，分厂领用物资后也要登记建立领入、发放台账。

　　八是用累计编号法代替定货点法，严格在制品管理，堵塞跑冒滴漏。为适应实行分厂全部成本责任中心制的要求，中捷对物资领用管理方式和核算方式进行了彻底改变，即以当期消耗物资与当期成本同时核算。每年下半年组织对全厂物资的清查，摸清物资的实际存量，为以后的采购奠定基础。对A类、B类外购物资的管理由原来的定货点法，改为累计编号法。节约了资金支出，控制了物资流向，降低了各种消耗，同时也使资产更实，家底更清。

　　九是运用现代化管理手段进行物资管理。建立了生产计算机管理系统，对于生产计划、零件投料、周转、零件入库等实现全过程微机控制。

　　十是实行比质比价采购目标的控制。不断强化市场信息的收集和整理，加强对信息的分析，建立起完善信息资料档案。制定了《物资管理实施办法（试行）》，加强了物资采购管理的组织体系建设，建起了采购工作的规范化、制度化的有效价格监督和成本预算管理体制。

　　（3）实行分级管理、目标责任制。厂级成本控制。在总经理领导下，各线副总分工负责，总工程师对产品设计、生产工艺、产品质量和技术组织发生的费用及对成本影响负责。生产副经理对物资采购成本降低、生产投入的消耗负责（也就是对制造成本负责）。经营副经理对经营费用负责。总会计师对企业的经济效益负责。

　　分厂控制。分厂根据厂级下达的成本指标，编制分厂成本计划，并分解落实到工段、班组。控制工时、物资消耗和费用支出。

　　工段和班组是最基层环节。工段班组的成本控制主要通过分厂将承接的各项指标进行分解。

　　3．成本协调

　　财务部门牵头组织设计、生产、人事、销售等部门对产品价格的制定。经过几个部门的协调配合，拿出9种产品的初始定额成本资料，根据这些资料确定了9种14个规格产品的价格，同时确定了降成本努力的方向，提出具体五项要求：设计部门要从技术上研究价值工程、工艺创新等方面降低产品材料及成本10%；生产处在生产组织及外协、外购上降低成本10%；劳动人事处要在单台劳动定额上降低20%-30%；财务处要通过对各种定额及外购、外协采购的监督控制方面，以及期间费用管理，降低材料成本或费用20%；销售处在本次定价基础上争取不下浮，提高售价5%。这种部门之间的协调是经常的，每时每刻都会发生。

　　4．成本监控

　　在监督控制方面主要采取以下形式：

　　（1）经济责任制监控。经济责任制是中捷成本监控的主线，它是将全厂各部门所分担的成本计划指标层层分解落实到部门，部门再对本单位的指标再次分解落实到人，月末对成本计划指标完成情况进行考核，考核结果与单位工资指标挂钩，超者罚、低者奖，从而达到全员、全方位监控成本的目的。如：对采购部门采购成本降低额指标进行考核；对制造分厂成本差异额进行考核；对经营部门销售费用额指标进行考核；对管理部门费用或归口管理费用指标进行考核；对财务部门财务费用指标进行考核等。

　　（2）双增双节指标考核。开展职工自发的双增双节降成本活动。

　　（3）制定标准台份零件价格。制定18种产品台份定额，这是中捷推行全部成本中心责任制的基础工作，也是企业制定各种订价的依据，同时还是财务核算及经济责任制考核的标准。

　　（4）实行单台专机目标成本的控制。对专机产品实行专机单台目标成本的控制。如首台ZK7450产品合同标价158万元，扣税后收入135万元，目标成本必须制定在135万元以内才能不亏，为此，制定出该产品样机的目标成本：样机材料费35万元；数控系统及电器配套件36万元；外协、外购件15万元；国外配套件18万元； 加工及装配费用15万元；管理及其他费用20万元。共计139万元，预计亏损4万元，产品完工后达到了控制目标。

　　（5）对不同层次的领导进行授权也是一种控制，同时也是一种责任的体现。

　　（6）广泛建立企业市场信息渠道。一方面通过网上销售或购物获取机床市场的信息和各种商品销售、价格方面的信息；另一方面通过遍布全国各地的销售网络获取信息，并要求每个销售人员、采购人员不断给企业提供有价值的信息。

　　中捷对供应商采取淘汰制，对多家外购配套企业和协作厂家分别建立了信息档案，并还在陆续建立。对供方的质量能力、质量承诺、供货能力、资信程度、供货评价、交货信誉、价格等进行定期全面考核。对评出等级较低的予以淘汰，高等级的作为长期供应商。

　　（7）财务分析也是一种行之有效的控制行为。财务部门每季度定期对企业的损益情况，资产负债状况及成本计划执行情况，双增双节计划执行情况进行分析；分厂每月对本部门的成本差异完成情况进行分析；不定期组织有关人员对分厂在制品、库存占用情况及一些质量问题进行分析；每月组织有关计划人员（经济责任制考评人员）根据各项计划运行情况对厂计划的执行水平进行评价分析，以考虑对厂计划适时进行调整。