由内到外的“聚合管理”-精益管理大师-3A精益管理顾问-精益管理咨询

　　来源：郝昕，企业管理杂志

　　日期：2017年11月22日

　　Y公司是工程机械配套产品的专业生产厂，主要承担工程机械为主的齿轮和轴承的配套生产任务。近几年来，公司直面市场调整产品结构，由单纯的工程机械配套齿轮加工转变为集齿轮、齿轮箱、车桥总成等零部件产品的综合生产。同时，通过全面的诊断分析，公司充分认识到自身作为国有特大型企业的专业配套厂，在计划经济体制下形成的与主营单位的特殊关系，导致了在现如今转型过程中的多种不适应，极大地影响了企业的市场竞争能力。为此，公司提出了由内到外的“聚合管理”，不断对企业文化、产品培育、运行模式等基本内容进行完善。

　　一、调整产品结构，统一企业与市场需求

　　1.突破思维定势，确立新的经营思路

　　随着生产经营形势的变化，单一的系统内配套市场已远远不能适应企业的发展需要，必须由内部市场向外部市场挺进，在公司内外“两个市场”拓展企业发展空间。产品就是企业的生命，没有适销对路的产品，企业就失去了生存发展的根基。因此，经过不断的探索，公司确立了“利用5年的时间，由单纯的齿轮生产专业厂转变为集齿轮、齿轮箱、车桥总成为一体的箱桥生产厂”的发展定位，并确立了以“工程机械齿轮、汽车齿轮和工程机械等配套齿轮”为三条主线，以“变速箱及车桥总成产品”为一个重点的“三线一点”产品结构调整体系，树立了全新的企业经营思路。

　　2.立足自身优势，做精做专齿轮产品

　　按照新的经营思路，Y公司在齿轮零件的生产上发挥自身的比较优势，围绕“三条主线”进行产品结构调整，一是在工程机械配套齿轮产品上有进有退，优化结构，主动退出了长期以来的“吃饭”产品普通配套齿轮的生产，转向附加值较高的齿轮变型产品、新产品的配套；二是在汽车齿轮产品上，充分发挥格里森生产线的资产优势，扩大汽车盆角齿轮产品销量，研发、培育重型汽车盆角齿轮产品；三是在工程机械及经营产品上，贴近市场，快速反应，研发培育并举，增强后劲，持续发展。

　　3.发挥核心强势，由零件向部件升级

　　产品的竞争优势必须通过提高产品的附加值来释放，而提高产品的附加值必须实现由零件向部件的升级。因此，Y公司抓住盆角齿轮生产的核心技术，实现由齿轮到差速器再到车桥总成的产品链条的延伸。与此同时，研发、生产压路机、挖掘机、装载机及收获机械等各类变速箱产品。为了实现箱桥产品的规模扩张，公司采取有效措施，打通研发、技术、采购、生产、质量等各个环节，建立“绿色通道”。在市场开发上，采取由厂领导挂帅的项目组负责制；在产品研发上，采取技术人员课题立项制；在生产组织上，整合、重组人、财、物资源，化解“瓶颈”制约因素。同时，突出抓好齿轮关键件的自制，确保箱桥产品以优异的质量挤占市场份额，塑造该厂产品的“主打品牌”。

　　二、优化激励约束机制，企业与员工和谐共进

　　构建以“凝全员之心，聚全员之力”为核心的全员绩效评价体系，该体系方案共涵盖7个方面的基本内容，分解落实为30多项考评细则，量化为30多项考评指标，实现了企业对各级领导、管理专技人员和普通职工科学、规范的业绩考评，把企业的要求与职工的行为规范统一起来，促使和谐共进。

　　1.强化各级领导的业绩考评

　　以往，由于粗放型的管理模式，造成对各级领导尤其厂领导的内部考核流于形式，收入分配上一直是“大锅饭”。为此，按照“分片管理、分级负责”的原则，把各系统的各项经济指标分解到各主管厂领导肩上，每月根据个人的各项指标完成情况和所分管系统部门的业绩进行考评。由于实行了厂（公司）领导挂靠车间的制度，同时也把挂靠车间的业绩纳入对厂领导的考评范围。厂领导每人每月拿出300元参与考评，并在厂务公开栏中公布名次，接受全厂职工的评议和监督。

　　例如：在新产品的研发、生产中，由于生产进度出现问题，按照“业绩评价体系”进行多环节的责任追溯，从主管生产的厂领导到生产组织部门及生产计划员均受到考核，其中主管厂领导因个人责任及连带责任共扣罚收入达1000多元。对中层领导，按照车间主任、车间支部书记、生产经营性科室和管理科室、科室支部书记等五类进行排名，考评内容根据岗位及职责分工不同各有侧重，实行个人业绩与单位职工收入及本人收入“双挂钩”，突出把单位职工的收入水平纳入对党政领导的业绩考评，把文明生产、设备管理、零件外观质量等纳入对支部书记的考评，促使支部工作在服务生产经营中找“市场”，形成党政领导对单位工作共同负责的责任共担机制。中层领导每月人均拿出个人收入的20%参与考核。同时，个人业绩作为领导干部岗位竞争、任用的重要依据。通过以上做法，更加调动了领导干部经营的正确决策和贯彻执行能力，发挥出他们在生产经营中的监督和控制作用。

　　2.强化管理专技人员的业绩考评

　　Y公司在对后方一般管理、专技人员业绩考评的基础上，采取科研课题立项制，由专技人员按季度填写关键、重要岗位课题立项表，确立攻关项目，制订实施计划，明确实施进度和目标，并经单位领导和主管或挂靠厂领导认可同意后，方可组织实施。项目完成后，由厂长（经理）负责的关键、重要岗位人才选拔评审小组对项目进行考核、评审，根据成效决定聘任与否及相应待遇。对被评为关键、重要岗位的人员，结合岗位技术含量、难易程度等分不同等级给予相应的绩效工资，其工资构成分基本月薪和奖励基金两部分，前者按月兑现，后者按季度考核发放。改变管理、专技人员聘任办法，对获得工程、管理、政工职称的在册、在岗的管理、专技人员，实行评聘分离，采取个人课题立项，根据完成情况及效果，经由厂长主持的专业技术职务聘任小组统一评审后，予以聘任并落实相应待遇。管理、专技人员纷纷围绕创新、产品研发，工艺改进、节能降耗等生产经营中的热点、难点问题，选课题、立项目、搞攻关，取得了实实在在的成效。

　　3.强化普通员工的业绩考评

　　普通员工是企业的主体。只有通过不断强化对普通员工的业绩考评，才能充分激发和调动员工的主观能动性，促使员工与企业结成“命运共同体”。在业绩考评过程中，公司对生产车间，按照生产任务、产品质量、综合管理、经济效益（职工收入、人均收入）、遵章守纪和精神文明等各项工作，每月拟定百分制进行量化考核，在班组、车间和厂部三个层面同时展开，首先由班组对职工按细则全面考核，其次由车间对班组进行考核，党委工作部根据各项工作归口单位汇总的数据对车间评价打分，按分值由高到低排队公布，并输入微机建立起单位和个人的业绩档案。同时，个人和单位的业绩得分分别与收入分配挂钩，每月人均从岗位工资和奖金中拿出30元，厂部拿出20元参与考核。对后方科室及其职工，按照工作任务、综合管理、遵章守纪和精神文明等四项工作，进行评价打分，并加大收入分配挂钩力度，职工人均拿出80元，厂部拿出20元挂钩考核。从而，把职工利益和单位、个人业绩统一起来，把企业对职工的要求变为职工的规范行为。

　　4.强化职工技能培训

　　公司把技能培训作为提高职工素质、促进个人发展的又一举措，本着“缺啥补啥”的原则开展培训，在生产一线，推行“大工种、宽作业”的技能培训，促进职工由“工序工”向“万能工”转变；在辅助、服务岗位上，开展“一岗多能”的技能培训；在管理岗位上，进行“AB”角培训，使大部分职工成为“精一技、通两技、会三技”的“一专多能”的多面手。对科技人员和管理干部，采取外出学习、办班培训等办法，并建立精神激励与物质奖励的双重机制，先后重奖科技兴厂的有功人员多名。

　　三、强化内部管理，各环节高效运转

　　1.实施成本战略，增强市场的竞争力

　　Y公司把成本管理的重点由过去的“扫浮财、堵漏洞”转为向管理、向科技要效益的深层次推进，使成本管理不断在二、三层次突破。以降低变动成本和可控费用、压缩资金占用为着力点，全面实施降成本战略，通过建立、完善目标成本管理体系，形成厂长、主管厂长、车间（科）、班组和个人的成本管理层次，实行目标利润责任考核，节奖超罚，使成本管理取得显著成效。

　　同时，对由于产品结构调整部分产品退出生产而遗留的毛坯、工装、备配件等进行改制，并大力推进价值工程工作，以科技手段为成本管理注入活力；注重从源头把关，实行比价招标采购，加强采购监督管理，使采购成本降幅明显。尤其是实施的“以财务管理为中心，拉动基础管理”这一成本战略，使成本管理取得创造性突破。所谓财务管理，就是采取以效益为中心，实行以产品增加值考核代替过去以产值考核的新办法，并以增加值来反算各单位的生产成本、人工费用等，变产后分析为产前分析和过程控制，杜绝成本控制的滞后性。通过这样一套科学、规范、系统、完整且易于操作的管理体系运行，促进了以效率、效益为中心的管理机制形成，使以往分系统的分散式管理，重新组合，调整为一个环环相扣、节节相衔的管理闭环，实现了由粗放式管理向精细化管理的转变。

　　2.提高用户满意度，以质取胜

　　Y公司在产品质量管理方面形成了一套新颖独特且富有成效的管理体系：首先，实行“质量挂牌”制度，既按月对生产车间产品实物质量进行评价，区分为优、中、差三个等级，分别授予红、黄、黑牌，以示表彰或警告；其次，实行“质量追溯”制度，即对于出现的产品质量问题，进行层层追查责任，并与一定的经济责任制挂钩处罚；第三，在总结以往质量管理工作的基础上，改变重结果不重过程的弊端，又出台了独具创意的“质量参与分配”制度，采取质量计奖工时的办法，把质量与工时挂钩考核，使质量控制贯穿于生产的全过程，消除质量监控中的盲区；随后，进一步加大“质量参与分配”的力度，实行车间（科）、班组、个人三级联保，完善了考核办法。

　　3.建立与市场要求相适应的运行规则

　　Y公司根据外部市场开拓产品批量小、品种多、要货急等特点，创新生产组织模式，摒弃传统的由生产组织部门以月、旬、周为单位下达生产计划的“老套路”，改为由经销部门牵头创造性地建立了以节点为时间概念的目标进度管理，按供货时间倒排生产计划，细算每一道工序、每一个加工单位需要的生产时间，把计划精确到“日”甚至“小时”，确保用户的供货时间要求。为保证生产节点按时完成，厂（公司）领导在分系统管理的同时，分别挂靠生产车间，随时协调解决生产中出现的问题，并与车间同考核、同奖惩。全新的管理理念带来全新的变化，畅通了生产组织体系。